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浙医二院王建安院长作“同根同源 携手共进 引领医院管理新潮流”演讲

来源: 发布时间:2011-09-03 作者: 阅读数:2627次

 浙江在线健康网9月3日现场报道【会议实录】:谢谢大会主席,尊敬的各位领导,各位专家,今天题目比较大一点,“同根同源,携手共进,引领世界医院管理新潮流”,我想题目比较大,我主要是谈谈我们在跟台湾的合作当中的一些体会。

  趁这个机会,我简单先把我们院的基本情况再介绍一下,我们医院有142年的历史,应该讲去年的职工人数是2600人左右,今年职工人数到了3000多一点,其他方面我就不一一细讲,包括审批特级专家,包括长江学者等等。我还是想谈一下我们医院的几个核心价值愿景,我们最基本的核心价值观是患者和服务对象至上,因为今天到医院来的不都是来看病的,还有很多是来体检,有健康咨询的,另外我们员工跟员工之间,行政后勤跟业务部门之间都是形成相互的业务对象,因此我们提出处处为你的服务对象考虑,这是任何单位,特别是医院的基本核心价值观。

  另外作为浙江大学的附属医院,我们当然要进行科技创新、服务大众和引领未来,我想引领未来包括我们的学科领域、包括技术领域,还有包括我们管理领域,我们很多提出的问题不一定是成文的,我们可能很多贡献是对文件的形成产生贡献的,我觉得这才是我们作为浙江大学附属医院所应该做的事情。我们的服务理念是精湛演绎技术,关爱体现服务,这个技术小到每一个岗位员工的技术,大到我们学科的高度层面。服务是医院里头的一个最基本的职能,每天都在服务,问题的关键,你这种服务有没有融入一点爱心?如果你融入了爱心了,我们到台湾很多医院去看,他们是真正在服务当中体现爱心的,体现爱心了,你就容易把服务做到位,你就会考虑到你的服务对象各种情况。我们最终的愿景,或者我们花10几年的时间,甚至更长的时间,我们想突出我们的鲜明学科,建立具有鲜明学科特色的国际品牌医院。

  应该讲整个医院在追求管理品质之路上,还是花了很大的工夫的,我们医院是1989年的全国首家三级甲等医院,为什么成为全国首家呢?因为当时是在浙江省试点,当时就评上了一家,一家就是我们医院,因此我们是全国首家首批获得三级甲等医院。在这个漫长的过程当中,一直到2011年,应该说在2009年的时候,在全国的医疗质量万里行当中,我们整个综合医院的包括各方面的质量评比还是非常不错的。去年我们又以高标准、高分数通过了三级甲等医院的复评。

  可以看看我们业务能力的提升,去年我们是230万的门诊,今年是250多万是没有问题的,当然这里还不包括体检,另外我们的手术台次,今年估计会接近8万台的手术,值得一提的是上个月当中,我们日的住院手术已经突破了140台,就是在同样一个规模下面,我们大概只有40亩的土地,2000张床,空间非常狭小,人员也不多,应该讲在全国同类水平的医院当中我们医院水平应该说是名列前茅的。每一张床如何去提供更多的服务,同时把品质做好,这一直是我们研究的内容,像我们这么一个复杂,存在很多复杂疾病的医院,包括所有的病人全部在内,包括监护室,包括康复病人。这几个数字都是跟我们政府的要求非常吻合的,一个就是我们住院抗菌使用率在不断下降,另外病人费用我们绝对按照卫生部和厅领导的要求进行零增长。

  在学科建设方面,我们一直是努力的,应该讲05年到2010年,我们取得国家一级项目145项,包括各类大的项目,等等,非常值得一提的是我们2011年,也就是去年我们拿到了国家级项目145项。另外我们一直致力于推动国际合作,国际合作是提升医院水平非常重要的内容,我们从联合医学诊断中心开始,我们最终想搞联合医学中心,在联合医学诊断中心里面,我们先从容易做的先做起,我们先从远程的病理开始,现在已经开始到了远程的影像等等,在这个过程当中,应该讲我们去年不到一年的时间当中,我们已经做了300多例的国际远程会诊,进行了几十场的双方的多学科讨论。所以我们不仅仅是说做一个会诊是为了得到一个结果,或者得到一个简单的诊疗方案,我们是想通过这种过程来提升我们的整体水平,诊断过程当中治疗过程当中牵涉到很多的学科,不仅仅是某一个学科的问题,事实上是很多学科的联动。事实上是在一个整体的提升的过程当中。

  事实上像浙江大学附属二院,我们的医生本身我们的团队自我满足感是很强的,他们都觉得我们的水平已经很不错了,我一天看这么多病人,我用什么办法去说服他们我们还是有距离的,我只有通过打开门,真正的深层次的去交流,在这种疾病的讨论的过程当中他们逐渐觉悟了,我们还是跟世界最好的水平有很多距离的,事实上就是这样,我们送出去一些很多的我们医院的高手,以前的观念跟现在观念真是发生很大的变化,他们说我们还是要做改变,技术水平上我们还可以再提高,流程管理上我们还可以再提高,所以这就是我们想达到的目的。

  另外非常重要的,作为浙江大学的附属医院,我们提出了这样的口号,大医院,大课堂,精医术,广教育,我们有责任去培养国内的,特别是浙江省的其他医院的,我们要把我们医院作为一个大讲堂,我们要广教育,因此我们全国有100多家协作医院,16家社区服务中心跟我们有不同层次的联系跟合作。另外为了探索国际化之路,创建国际品牌医院,我们专门成立了医院国际交流办公室,在医院里面专职的人员,就是他们的专业水平在不断提高,另外我们成立了社会发展部,主要拓展国内合作,启动了一系列的行政有效的措施,鼓励大家出去学习,进行交流。

  现在回到我们的主题,就是我们跟台湾的这个合作。我觉得我们跟台湾是同根同源的,特别是浙江省,我不好说全国,我比较了一下台湾与浙江的情况,文化是相同的,语言是相通的,经济发展的趋势相同,两个经济水平在不断的接近。台湾每家医院的医院规模跟大陆的医院有点近似,美国不一样,美国场地很大,条件很好,但是他的门诊量比较少,而台湾门诊、住院都多,跟大陆非常相近,而且他们的人力资本很大,台湾的人力资本也是比较紧的。我们跟台北医大有非常好的合作,包括万芳医院等等,我们跟万芳的接触更多一些,我比较了一下万芳医院跟我们数字上的一些情况,他们床位数是800多张,我们是2000张床位,他们员工是2300个,我们是3000多,台湾的用人也是很紧的,他能做到这样的品质服务肯定有他独特的道理,按照床位数上,每张床的建筑面积也非常接近,他的门诊是138万,我们去年门诊是232万,他的门诊空间也很狭小,我们门诊空间还稍微大一点,住院人次我们去年将近7万,万芳医院是2万多,平均住院日我们现在比他还是高,手术人次我们是将近7万台手术,当然这里一半不到是门诊,因此这种情况下,我觉得万芳医院是很多在座的各位台湾的很多医院的,我相信是一个差不多的情况,就是说同样存在着像大陆一样的情况,就诊人数很多,但是他的医疗品质跟服务,他的空间的狭小,有很多在管理上值得我们学习和借鉴的地方。

  另外一个,万芳医院很多方面是值得我们借鉴的,一个就是他提出来品质是万芳的重点,但我想其他很多的台湾医院都提出服务品质是非常重要的,另外一个,获得多项的国际认证,而且国际认证充分的本土化,还有就是精细化管理与医疗服务效率,还有他的团队学习型组织,这些都是非常值得我们借鉴的。

  今天提这两个例子,一个是万芳医院的食堂,食堂的管理人员他可以说出来我是按照国际化某个标准在作事情,他的几把菜刀有切生的,切熟的,切肉的,切蔬菜的等等,他能贯彻的非常到位,所谓的20万与2万,他们有一个消防的门,这个消防的门如果买的话是20万,他们经过自己的改造,又通过消防局的认证完全合格只花了2万块钱。所以我们说台湾和西方在物质的资源上面还是有很大的差距,但是他的服务品质上能做到这些,这两个简单的例子能够看出当中的一些奥妙。

  我们回过头去看看,从09年到2011年,台大的各位包括万芳医院在内,在我们医院工作时间大概是2000多个小时,我们赴台湾访问近100人次,我们合作模式是一定的互访制度,我们的管理顾问是一个人整家医院,我们的深度合作从基线评估到专项培训,到追踪落实,形成一个循环。我们的管理人才培养,还有志愿者团队,值得一提的是我们的志愿者团队目前是3千多候选人,95%是外来人员,他们兢兢业业在我们医院进行志愿者工作,我们的绩效管理当然还要进一步学习,社区服务和我们滨江医院的新院区规划,我们充分吸收了台湾的一些管理经验和我们自己的一些经验相结合。我们成立了全面质量管理安全管理委员会,包括质管办的建立,主要目的是为了推动全面医院质量管理,还有我们是院科两级质量管理体系。我们把患者安全作为医院管理的重中之重,经常我举一个例子,就是说我们在全院的所有医疗区域里面,包括哪怕是平时看上去非常安全的病房里面,我们全部统一配置了心脏的除颤仪和抢救车,因为在医疗区域里面总归比外面发生突发事件的情况要多,我们哪怕10年多抢救一台病人过来,一台机器可能是几万块钱,一个生命值多少钱?我们其实不仅仅是花钱的问题,而更重要的是弘扬了我们这种患者安全至上的文化,我们的抢救车在每一层的每一个角落里放的药品全院都是统一的,因此我们在抢救过程当中更能减少误差性,全部统一进行培训。

  另外在整个过程当中,我们跟台湾接触的过程当中,我们学到很多包括一些标准作业流程的改变,标准专项训练的一些对接,还有品管圈,这个效果整个从下面去动员,我们要激发起下面团队的积极性,他们平常在做工作当中有很多不合理的东西,有很多不安全的东西,他们如果想到了他们自己提出来想改变,医院积极的鼓励。另外一方面,我们在跟台大的万芳医院接触过程当中影子计划,就是相应对接的这种辅导。在这个过程当中,事实上推动了我们全院的质量管理。

  因此我们搞了第一届的医院质量奖,就是质量评比大奖,我们的口号是凝聚、创新、卓越和分享,医学会的杨会长非常支持,给我们进行一些颁奖。我们看一下我们医院的美化环境,我始终觉得医院应该是最干净的地方,医院工作的人应该是最爱整洁的人,因为任何一个医院的污垢最后都可能会变成手术室里的污垢,所以医院的环境应该是非常重要的,对减少医院感染等等,所以我们用5S活动来规范,这是非常重要的,就是很多事情是连在一起的,这个地方表面上看好像是办公室乱一点,医疗场所乱一点,但事实上这些乱,行为习惯养成以后,可能手术室就乱,开刀就会乱,用药就会乱,这就是整体素质的表现,会关系到病人的服务质量。

  另外我们尽可能优化我们的服务流程,我们建立了院前准备中心,床位协调中心,另外我们在床位协调中心旁边是一个随访中心,把这两个结合起来,从你入院还是一直到你出院我们全程对你进行照护和随访。这是我们的全方位的挂号体系,我们当天挂号,电话网络预约,复诊预约,还有社区预约,另外我们在浙江省最早推出了先诊疗、后结算,但这个方面我们还在不断推进,争取有更多的病人进入先诊疗、后结算,他所有东西都看完了,然后他只要一次性结算就可以了。大家可以看《浙江日报》等等都对了我们鼓励。

  另外我们要把每一张床的使用效率提高,床位协调工作是非常难做的,但现在我们越来越多的床位已经纳入了这个系统,值得一提的是,我们最近一直在大量推动,就是当天完成手术,当天出院,早上来,晚上8点半之前离开医院,另外我们让病人做手术没有一种得病的感觉,这是非常重要的。另外一个,一个大医院他承担一些社区服务的功能我觉得也是非常重要的,特别是我们浙江省大医院如果都把你周边的社区带一带,管一管,其实整个医疗服务的质量会明显提高,这点我们觉得台湾的模式非常值得我们借鉴,赵书记这次去了以后也非常肯定,就是大医院带动社区的这种模式。

  优质护理带来了很多的成效,包括病人满意度等等都在不断提升机还有我们医生满意度在提升,在病人满意度的提升方面我们护理人员做的是非常出色的。当然在绩效管理方面,我们现在是把医护分开,为什么要医护分开?我们就是要避免医生后台做的事情,后台做的事情和楼层管理护士的奖金捆在一起的话,会产生他积极性的严重影响,护士作贡献的东西是你管病人的轻重跟他周转的快慢取决于你的绩效,而不是医生后台的东西,这个分开以后,护士他只要收病人就可以了,这样才能把每张床的效率提高起来,这点马部长上次对我们进行了充分的肯定,我们有国内最大医院的志愿者服务团队,这里我就不一一细讲了。

  另外我们以国际化的标准在建设滨江医院,这个过程当中我们充分借鉴了台湾的经验,医院声誉也在不断提高。因此我觉得在未来我们跟台湾的进一步合作当中,我觉得可以推进几件事情,一个就是推动大陆医院国际标准化体系认证,我觉得我们完全可以借鉴台湾的经验,他们如何把国际标准进入台湾的本土化,还有我们可以组建医院管理的联合实体,来提高我们国内的医院管理水平,还有我们可以共同推进专业化医院管理人才的培养,还有就是所谓全人照护的社区健康管理合作,当然我们还要进行学科建设的合作和推动,学科之间的建设也是今后我们可以合作的非常重要的领域。

  我的汇报就到这里,谢谢大家。