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大型公立医院发展之道是什么?王建安的八项经验

来源: 发布时间:2013-09-29 作者: 阅读数:1723次

   “如何对患者好,如何对员工好”。作为一家优秀的大型公立医院,要能吸收世界最好的,内化为自己的,然后辐射至基层,服务于最广大的百姓患者。 
   “公益性”是近年来中国医改的关键词——尤其是对公立医院而言。2009年3月16日,中共中央、国务院发布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》七次提及“公益性”。接下来,以取消“以药补医”为核心的公立医院改革开始试点,目的是体现公立医院的“公益性”。

    但在浙江大学医学院附属第二医院院长(以下简称“浙医二院”)王建安看来,公立医院的内涵,远远不是“公益性”三个字。在“海峡两岸医院院长论坛2013”上,浙江大学医学院附属第二医院院长王建安分享了他对公立医院定位的理解。2009年7月,王建安担任浙医二院院长,至今已有6年。
    王建安认为,建设最优秀的中国大型公立医院应该体现以下8个方面:价值观、品质与细节、学科引领,数字化、卓越绩效、培养后备领导以及辐射能力。从高屋建瓴的价值观到具体的绩效管理,王建安的思考深入而透彻。
价值观是一个看上去“虚无缥缈”的东西,但王建安在演讲过程中激情陈词。在他看来,一个医院必须有优秀的价值观,医院上下才能有往前发展的动力,甚至早期传承下来的“济人寿世”等价值观,对现在来讲都是不过时的。
    为什么价值观这么重要?王建安认为,健康、优秀的价值观能让员工们在阳光、积极的氛围下成长。“难道我们的清洁工不需要价值观吗?需要!”王建安举例,“同样是3500元的工资,清洁工有价值观和无价值观做出来的事情就不一样。”
    他认为,医院在价值观方面必须承担起责任,“就像这个清洁工,你可以告诉他把卫生搞干净。但是你也可以告诉他,搞得干净一点,就可能挽救一条生命。而后者,清洁工更多是带着使命去工作。”
    价值观为医院从细节和品质上提升服务打下了基础。“对于一个大型公立医院来讲,品质和细节很重要。我们常常说,细节决定成败。但对于医院来讲,细节不仅决定成败,细节还决定生命。”王建安认为。
    在提升品质服务方面,浙医二院也在管理上下了很多功夫。比如,高危药品管理,医院把形态相似的药品分开放,并贴好标签。比如,医院每个病人都有唯一的识别号码。而该院胃镜中心的胃镜都可以做到跟踪。假如病人发生了感染,都可以追溯到由哪一个胃镜感染的。
    在具体的绩效考核方面,王建安一针见血地指出了当下绩效考核粗糙等问题。“很多公立医院一谈到绩效就是算奖金。很多美国医生说奖金算法无法理解,实际是一堆垃圾。”王建安说。
    他强调,绩效考核并不等于奖金。实际上,绩效等于单位时间内的投入产出的情况。好的绩效就是在保证品质与患者安全的基础上,将空间、成本、人才、设施充分发挥,产生最大价值。“我们提出,没有品质的绩效是不能长久的绩效,没有绩效的品质是徒有其表的品质。在这方面,我们必须要向台湾学习。”王建安说。
    他还认为,医院要向管理要效率。在这方面,浙医二院开展了Day Surgery管理,确立了病种准入和管理流程。全院还成立了床位协同中心,住院床位统一协调。医院还缩短平均住院日,减少病人等候住院、手术时间,缓解病人住院难问题。
    医院管理要高效、要精细化离不开数字化。“一个医院没有数字化,就没有精细化管理。所以数字化的建设是非常重要的,也是大型公立医院所追求的。未来,医院发展的瓶颈就在于数字化的程度,这对成功运营有着关键性的作用。”王建安认为。
    “在数字化方面,我们的目标是--当我们需要做决定的时候,只要通过按下一个按钮,我们就能得到所有所需的信息。”他说。
    公立医院长足发展离不开学科建设。因此,王建安认为,医院在学科引领方面的作用非常重要。据了解,浙医二院为此制定了卓越医疗计划,并不断创造一流的学术支撑平台。“我们医院所在地寸土寸金,但是我们拿出了一块很大的地做研究基地。这些包括基础研究场地、GMP实验室、大动物实验基地、生物统计研究室等等。我们医院距离大学都比较远,我们自己创造条件,来打造强大的学科链条。”王建安介绍。 

    王建安还认为,公立医院有责任成为培养医院管理者的“黄埔军校”。据了解,浙医二院建立了全员培训体系,建立了入职培训系统化,启动了“浙二培训大学”以及分科培训。其中,浙二培训大学涵盖的内容是非常丰富,大学设有医技培训学院、护理培训学院、行政培训学院、后勤培训学院、综合性培训学院。 
    演讲过程中,王建安特别强调了公立医院要走向全球化。“瞄准世界上最好的,这很重要!”他强调。 
  “成为全球化医疗的领导者,这个‘野心’大了点,”王建安调侃,“但我们要推动。” 
    为了实现这目标,浙医二院与UCLA(University of California,Los Angeles)合作,建立了国家三大区域病理会诊中心,联合申请了国家基金4项,引领了甲状腺肿瘤诊治规范,建立了多学科诊治模式。 
    据了解,浙医二院与UCLA的合作是多元化的。2008年,双方成立了首个联合抗过敏门诊。2009年,双方签署合作备忘录。2010年,UCLA校长Gene Block来访、副校长Eugene Washington来访,成立了国际联合诊断中心。2011年,该院启动了全国首家国际远程放射会诊。2012年,联合住院医师培训项目(Joint Training Center)启动。 
    王建安还认为,大型公立医院的影响力不仅要瞄准全球,还应该注重对地区的辐射影响力。“大型公立医院的  辐射内涵与成效,是其公益性质最好的诠释。” 

    以下是王建安精彩发言: 

    尊敬的大会主席,尊敬的各位的专家,大家早上好!我今天跟大家谈谈自己的思考,这是我对于一个大型公立医院的认识。
    中国的大型公立医院应该追求的是什么?我罗列了几点:价值观、品质与细节、科学引领,数字化、卓越绩效、培养后备领导以及辐射能力。

积极、阳光价值观的魅力 

    我们医院的第一任院长告诉我们,要把“患者与服务对象至上”作为价值观。对一个院领导来说,不遗余力地改善职工生活品质并没有错。我们来比较一下建设优秀价值观的医院和那些没有良好价值观的医院。员工同样都是15万年薪,前者的员工就比后者的员工做得好。这些员工更加体贴和关心病人。我认为,价值观的问题是不能含糊的。公立医院是政府的医院,你都不强调价值观,谁来强调价值观?所以,在医院里强调价值观必须理直气壮。


    我们看到这张图片(图1),是广济医院(现“浙医二院”)首任院长梅腾更先生与小患者互相鞠躬致敬。只有真正的谦卑和爱,才能养成“至上”的胸襟,照片中的场景只是浙医二院价值观最平常的一种体现。

 
      这是一张1946年眼科门诊的老相片(图2)。从这张老相片多多少少可以看出一些我们的价值观。当时人们并不富裕,但是看病的病人多多少少都能坐着,医生可以安心为每位患者诊治,而不是一大堆病人围在医生旁边。这位医生头发梳的非常整洁,体现出对患者的尊重。以上种种细节都显现出医院对患者的关心。
    我们医院在院庆时,在广济医院的正门位置上树立了一个门廊,上面贴有“济人寿世”四个字。感觉一下百年前,广济医院所倡导的价值观,一点都不过时。作为一个大型医院的院长来讲,要告诉大家我们的价值观是什么。
    为什么价值观这么重要?非常重要的一点:一个医院拥有好的价值观,员工能在这个环境中感受到阳光、积极的力量,而积极、阳光的年轻员工队伍是我们希望。我曾对这些年轻员工说过,你们的加入对我们团队是个考验,刚进来的时候你们是非常天真的,想法是非常积极向上的。经过一段时间,你们可能就会变得自私,这是对我们领导的一种考验,说明我们经不起考验。这就是我们要强调价值观的原因所在。
    可能大家都觉得一个清洁工不需要价值观,其实不是这样的。两个清洁工的工资都是3500元,但他们的工作质量可能会有很大的差别。你可以跟他说,把卫生搞好、搞好干净。但也可以跟他讲,你搞得干净一点,就可能挽救一条生命。这样清洁工可能就把搞卫生变成一种事业。在好的价值观下,同样是3500元的工资,有价值观和无价值观做出来的事情就不一样。

追求卓越品质和细节 

    对于一个大型公立医院来讲,服务的品质和细节很重要。品质与细节是大型公立医院应该倡导的,包括员工的言行举止和着装;还包括技术、服务数量以及质量;也包括硬件,比如设备设施、环境以及装饰。
    我曾经跟美国的一个团队工作过,他们的门诊特别注重细节。我们经常听都的一句话:细节决定成败。但对于医院来讲,细节不仅决定成败,细节还决定生命。
    在这方面,浙医二院不断在提高管理水平。比如,高危药品管理,医院把形态相似的药品分开放,并贴好标签,这些细节都跟生命相关。比如患者身份,是姓名加“唯一号”。医院的“唯一号”准确率到99%,花了很大气力。一个病人到我们医院看病,看一万次或一千次,就只这一个号码。这些背后都是安全问题,都是关系到患者的生命。我们的胃镜中心,可以追溯镜子的“身份证”。你这个病人用哪一个胃镜,哪一个发生什么感染,都可以追溯,都能查到由哪一个胃镜感染的。
    我们的后勤是从5S(素养、清扫、清洁、整顿、整理)到6S(素养、清扫、清洁、整顿、整理、安全),加了“安全”一项。现在还推出了7S、8S,我不知道这是怎么加上去的。这些都是医院在管理上追求品质和细节的体现,我们也在持续不断地改进中。
    可以说,“患者与服务对象至上”是医院不遗余力提高医术,提升医疗配套服务,改进设施设备的直接动力。
引领学科要创造一流的平台
    学科引领非常重要,医院为此制定了卓越医疗计划。医院不可能所有专科都很强,但要有特色的专科、特色的学科。
    代表特色学科技术的必须有先进性,必须有量的规模,必须有质的权威,必须有服务的口碑。规模做得很大,死亡率很高,这也不行。自己感觉到挺好,但老百姓没有什么感觉,说明你还没有形成口碑。医院专科要在一定范围内,在国内,甚至在全世界有所影响。
    为了达到这个目标,我们在创造一流的学术支撑平台。我们医院所在地寸土寸金,但是我们拿出了一块很大的地做研究基地。这些包括基础研究场地、GMP实验室、大动物实验基地、生物统计研究室等等。我们医院距离大学都比较远,我们自己创造条件,来打造强大的学科链条。

必须要有全球化姿态 

    接下来我们谈谈医院的全球化。大型公立医院一定要有全球化的姿态。我觉得医院应该融入到世界当中去。为了推动全球化这个目标,我们推出了八个大的方案:瞄准一流、远程嫁接、难病共治、项目共研、学科共建、联合培训、人才共享和资源互补。
    瞄准一流就是在医院全球化的过程当中,瞄准世界最好的,这是很重要的。当然一下子达不到,可以逐步实现。远程嫁接,就是利用远程,达到国际合作的目的。难病共治方面,有些病很复杂,能不能与国际的同仁一起讨论?还有项目共研,有的项目我们可以申请国际合作。学科共建,国际上知名的学科带头人,可以请来做学科主任,进行学科共建。联合培训方面,可以按照专科设置共同的教研组,美方出几个人,我们出几个人,共同培养人才。只有逐步融入到世界当中,世界才能逐步认识我们医院,提高我们的水平。人才共享,不要认为国外的专家就是好的专家,其实可以请过来为我所用,我们也鼓励自己的人才到国外去。资源互补在全球化战略当中是非常重要的一点,比如肿瘤研究方面,我们做肺癌研究,他们做乳腺癌研究,可以实现资源互补。
    成为全球化医疗的领导者,这个“野心”大了点,但我们要推动。为此,我们一直加强国际间的合作。比如,我们与UCLA(University of California,Los Angeles)合作,建立了国家三大区域病理会诊中心,联合申请了4项国家基金,引领了甲状腺肿瘤诊治规范,建立了多学科诊治模式。
    2008年,双方成立了首个联合抗过敏门诊。2009年,双方签署合作备忘录。2010年,UCLA校长Gene Block来访、副校长Eugene Washington来访,成立了国际联合诊断中心。2011年,我们启动全国首家国际远程放射会诊。2012年,联合住院医师培训项目(Joint Training Center)启动。
与UCLA合作以来,浙医二院到UCLA进修达到30人,双方视频30余次,远程病例讨论80余例,会诊量达到千余例。
    在教育方面,我们与多家国际顶级医疗教学机构合作。2012年5月,“浙二-UCLA联合医学培训中心”揭牌成立。迄今,双方已有多批医学生及住院医师进行双边交流学习。有的专家赴海外进行兼职,我们还分别从UCLA、MD Anderson、约翰霍普金斯、美国希望城国家医学中心、美国凯斯西储大学医学院、美国西雅图瑞典医院、澳大利亚墨尔本大学巴望健康医学中心等国际机构引进人才。
    我们还加入了全球化世界医疗服务体系,接收国际病人,购买国际保险的病人可以到我们这里来看病。优秀的医院一定是全球化的。说不定哪一天,中国的标准被全世界认为是世界标准,这是个过程。
数字化决定成功运营
    接下来我们谈谈数字化,一个医院就没有数字化,就没有精细化管理。所以数字化的建设是非常重要的,也是大型公立医院所追求的。未来医院发展的瓶颈就在于数字化的程度,对成功运营有着关键性的作用。
在数字化方面,我们的目标是,“当我们需要做决定的时候,只要通过按下一个按钮,我们就能得到所有所需的信息。”

绩效不等于奖金绩效也要有品质 

    很多的公立医院一谈到绩效就是算奖金。很多美国医生说奖金算法无法理解,实际是一堆垃圾。有的医院的很好,我们真的要向台湾学习,他们在绩效方面,在那么困难的情况下能把成本控制得非常好。
    绩效等于单位时间内投入产出的情况。好的绩效就是在保证品质与患者安全的基础上,将空间、成本、人才、设施充分发挥,产生最大价值。而价值衡量标准(患者需求)=质量(效果+安全+服务)/成本(单位时间),这不是不那么容易追求的。因此,我们要向台湾学管理。我们提出,没有品质的绩效是不能长久的绩效,没有绩效的品质是徒有其表的品质。
    我们要向管理要效率,比如开展Day Surgery管理,确立病种准入和管理流程。全院成立了床位协同中心,住院床位统一协调。医院还缩短平均住院日,减少病人等候住院、手术时间,缓解病人住院难问题。

要成为医院管理者的摇篮 

    大型公立医院就是大学校,不仅是培养医学人才,还有培养最优秀的管理人才,是院长们的“摇篮”。
在这方面,浙医二院建立了全员培训体系。比如医院建立了入职培训系统化,启动了“浙二培训大学”,我们还让中层培训常态化。分科培训方面,我们也做了很多工作。比如住院医师和低年资主治医师培训,举办医师大会和护士大会。
    浙二培训大学涵盖的内容非常丰富,大学下面有医技培训学院、护理培训学院、行政培训学院、后勤培训学院、综合性培训学院。浙医二院还引入南开大学与澳大利亚Flinder合作举办的医院管理硕士研究项目,首期30余名学员,已全部顺利毕业,目标是培养一支管理团队。

不要只扫自家“门前雪” 

    医院的辐射能力很重要。现在有几种形式,一种是集团化运作,集团下各院并账管理,品牌同一。还有紧密型合作,采取母体模式本体化,但各个分院独立运营。还有帮扶型协作,输出文化、理念、重点技术。最后就是全科辐射,社区双向互动。
    我经常提出,我们不肯扫“门前雪”。你应该首先看看周边的老百姓,是他们养育了你们,但这种概念和意识我们没有。其实,不仅“瓦上霜”要管,“门前雪”我们也要扫。
    我们现在分几层合作,从帮扶型到医院到社区再到远程都涉及到了。大型公立医院的辐射内涵与成效,是其公益性质最好的诠释。
    梅奥有两个好的经验--“如何对患者好,如何对员工好”。作为一家优秀的大型公立医院,要能吸收世界最好的,内化为自己的,然后辐射至基层,服务于最广大的百姓患者。
谢谢大家!我的发言结束!